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O PAPEL DO CAPITAL HUMANO NO DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: ESTUDO DE CASO.

February 28, 2013

 O objetivo principal desta pesquisa foi demonstrar por meio do estudo de caso da empresa Eternit como a mesma alinhou seu capital humano ao seu novo planejamento estratégico; conhecer que metodologia e ferramenta são aplicadas pela Eternit junto ao seu capital humano; definir que modelo pode ser proposto para mensurar o valor do capital intelectual.

 

Portanto, as principais questões tratadas neste trabalho foram:
 

  • Qual a importância do capital humano na implantação da estratégia para a Eternit?

  • Qual metodologia de avaliação a Eternit utiliza para mensurar seu capital humano?

  • Que ferramenta a Eternit utiliza para mensurar e planejar ações, em um processo de melhoria contínua alinhando à sua estratégia?

  • Que modelo poderia ser proposto para a Eternit mensurar o valor de seu capital intelectual?​

 

​"Uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, política e sequências de ação da organização em um todo coeso. Uma estratégia bem formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organização em uma postura única e viável, baseada em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por parte dos oponentes inteligentes." (MINTZBERG et al., 2006, p. 29).

 

"Definimos sistema como "um todo complexo e organizado, um conjunto ou combinação de coisas ou partes que formam um todo complexo ou unitário". Note que um sistema é uma rede de componentes inter-relacionados que, examinados em conjunto, funcionam com um todo. Além disso, as organizações foram identificadas como exemplos de sistemas abertos, e não fechados." (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998, p. 66).

 

Frente às afirmações acima, de (MINTZBERG et. al.,2006) podemos perceber que um plano é a integração de todas as metas, políticas, filosofias, culturas, competências, sinergia e fruto das análises dos ambientes interno e externo, cujos resultados das avaliações são sequenciados e apontados em uma única direção, formulando assim a visão de futuro. Do momento presente até a visão de futuro, sendo esta última planejada em um horizonte de longo prazo, é traçada uma linha que é subdividida em várias partes interligadas pelas ações e/ou projetos unidos pela sua missão, ou seja, a sua razão de ser. Conforme a figura 1 demonstra abaixo:

 

Portanto, considerando que o sistema trata-se de um conjunto de coisas e partes, as quais estão conectadas e que formam o todo, podemos dizer que qualquer mudança no ambiente interno e/ou externo pode afetar positivamente ou negativamente uma determinada estrutura.

 

Por assim dizer, uma organização que é considerada um sistema aberto torna-se ainda mais vulnerável a mudanças que podem ocorrer internamente e externamente ao seu ambiente, porém existe uma grande diferença entre estes dois ambientes. O ambiente interno a empresa pode controlar e, em contrapartida, o ambiente externo não pode ser controlado por uma série de razões que estão fora do alcance da corporação.

 

Segundo as afirmações do autor (MINTZBERG et. al.,2006), o planejamento deve ser elaborado para ajudar a organização a se estruturar rumo a sua visão de futuro, traçada em um determinado espaço de tempo. Para isto, deve ser levado em consideração, que neste espaço de tempo existe a mudança do ponto "A" ao ponto "B", o que demonstra que a estratégia está exposta a um sistema aberto que pode sofrer qualquer alteração, haja visto que vivemos em constante transformação.

 

Desta forma, os gestores precisam estar atentos às transformações que ocorrem no ambiente externo para formular a nova estratégia e alinhar seus recursos humanos à visão de futuro estabelecida.

 

Seguindo esta linha de raciocínio vamos imaginar, por exemplo, uma corporação como a Eternit que tem como produtos: fibrocimento, que é responsável, hoje, por 51,6% da receita da empresa; o mineral crisotila, que responde por 30,8% da receita da empresa; telhas de concreto e acessórios (10,3%), louças sanitárias (4,5%) e outros (2,8%). O produto carro chefe, que utiliza amianto crisotina na produção do fibrocimento, está sendo comercializado há 72 anos no mercado brasileiro e agora a Eternit está, estrategicamente, renovando através da diversificação de seu portfólio.

 

AGUILERA e LAZARINI (2009, p. 15), no entanto, dizem que "As expressões renovação corporativa ou turnaround significam mudar substancialmente a performance de uma empresa". Os autores mencionam turnaround de empresa como uma das estratégias adotadas para dar a volta por cima em alguma situação desfavorável que está passando ou para evitar o pior em um futuro próximo, como, por exemplo, ampliar o leque de produtos existentes no portfólio, que é o caso da empresa Eternit.

 

"Quando está em risco a sobrevivência da organização, tudo precisa ser feito rapidamente, sob a coordenação de alguém com longa experiência, que traga insights úteis e faça movimentos decisivos e corajosos sem hesitação."(AGUILERA e LAZARINI, 2009, p.16).

 

AQUILERA e LAZARINI (2009), relatam a importância de um líder ao tomar frente de um turnaround de empresa, o qual exige experiência em gestão estratégica, gestão de pessoas, inteligência de mercado e no segmento do empreendimento para que traga soluções inovadoras.

 

É importante ressaltar que não é somente em situação caótica que turnaround de empresas é praticado, pois como menciona (AQUILERA e LAZARINI, 2009, p.16), "Empresas saudáveis e lucrativas também podem optar por fazer uma grande mudança de rota para passar a funcionar em condições mais confortáveis", novamente podemos citar o caso da empresa Eternit.

 

Para (AGUILERA e LAZARINI, 2009, p. 35),

 

"Nesta era em que ocorrem mudanças abruptas, não incrementais, pesam cada vez mais o talento das pessoas e a capacidade para criar algo sensacional a partir do nada. Para tanto, as corporações precisam de gente com perfil diferente. É necessária uma boa dose de liberdade de pensamento e capacidade de associação."

 

Os autores relatam a importância do capital intelectual nas empresas e que, hoje, este capital precisa fazer diferente, inovar e transformar o que antes era bom para o melhor, ou seja, executar realmente o que é planejado.

 

Os mesmos autores (AGUILERA e LAZARINI, 2009, p.36) ainda afirmam,

 

"(...) o sucesso é medido pela capacidade de mudar e reinventar a empresa constantemente ao longo do tempo (...), para sobreviver à beira do caos, deve-se criar um fluxo incessante de vantagens competitivas. É preciso planejar sem engessar, aceitar e aprender com os erros, viver no presente com atenção ao futuro. As lideranças devem reexaminar constantemente seus produtos e negócios e avaliar seu acoplamento ao mercado, com grande disponibilidade para reinventar, se for necessário."

 

Na citação acima, os autores apontam a necessidade da empresa se reinventar constantemente para conseguir se sobressair no mercado altamente competitivo, e um dos caminhos é planejamento e inovação, ponto confirmado pelos mesmos autores (AGUILERA e LAZARINI, 2009, p. 37), "As empresas com estruturas emperradas, fechadas à inovação, sucumbem."

 

 A empresa Eternit se enquadra neste perfil ao acreditar que para manter o ritmo de crescimento é preciso diversificar e inovar nos negócios. Para a Eternit, um setor dominado por empresas de mono produtos, como é o brasileiro, tornar-se a primeira grande empresa a oferecer produtos e soluções para todas as fases de uma construção é a estratégia exata para manter a perenidade e a ascensão. Por meio do ingresso em segmentos em que não atuava antes, como o de louças sanitárias e telhas de concreto, conseguiu alcançar, com um ano de antecedência, sua meta de elevar o faturamento bruto.

 

A meta estava estabelecida no Plano Estruturado de Expansão e Diversificação, criado no final de 2007 para agrupar as diretrizes de diversificação do portfólio pelos próximos cinco anos. Com o objetivo cumprido antes mesmo do programado, o Plano permanece, porém com novas orientações a partir de 2011. Para colocá-lo em prática, a Eternit estruturou, no final de 2007, a Diretoria de Desenvolvimento e Novos Negócios para buscar novas oportunidades e com a missão de direcionar os investimentos em prol do crescimento. O planejamento estratégico da Companhia também é de responsabilidade dessa diretoria.

 

A partir desse cenário, percebe-se que planejamento, turnaround, liderança, inovação, capital intelectual, execução e controle de métricas são fatores importantes para a empresa ser competitiva e sobreviver meio a um sistema aberto que pode ser afetado por qualquer mudança.

 

Como menciona (OLIVEIRA, 2010, p. 6), "O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados."

 

"O princípio das maiores influências e abrangências, pois o planejamento pode provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinamento, substituições, transferências, funções, avaliações etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralização, comunicações, procedimentos, instruções etc." (OLIVEIRA, 2010, p. 7).